Printax

Printax, Europa, 1951 gegründet, 350 Angestellte, Umsatz von 130 Millionen Euro.

Printax war einst der weltweite Marktführer von Druckmaschinen. Während seiner erfolgreichsten Zeit hatte das Unternehmen 22 Niederlassungen und 8 Produktionsstätten in 27 Ländern. Sein grösster Konkurrent während dieser Zeit lag weit zurück.

In der Anfangsphase war die Unternehmenskultur vollkommen vom Gründer geprägt, dem Patriarchen des Unternehmens, der Alleinbesitzer, Vorsitzender, Verwaltungsratsdelegierter und CEO war. Er leitete das Unternehmen mit strenger Kontrolle, seine Ideen auferlegend bis zum Alter von 81 Jahren. Zudem, um die absolute Macht sicherzustellen, enterbte er seinen Sohn und entsandte ihn nach Brasilien, um da im Alter von 32 Jahren die südamerikanische Niederlassung des Unternehmens zu leiten. Die Ergebenheit dieser autoritären Persönlichkeit gegenüber war eindeutig, befeuert durch deren Temperament und einschüchterndes Auftreten. Der Vater lenkte alles, unterstützt durch seine zwei engsten Mitarbeiter, CFO (Finanzchef) und Marketingleiter, welche auch Mitglieder des Verwaltungsrates waren. Der Verwaltungsrat bestand in der Anfangsphase nur aus dem Vater und diesen zwei Leuten.

Diese zwei leitenden Angestellten waren die Instrumente des Vorsitzenden, jeden seiner Wünsche über die ganze Organisation erfüllend, ungeachtet dessen, ob die Entscheidungen sinnvoll, vertretbar oder angemessen waren. Als der Vater krank wurde, ernannte er den Marketingleiter zu seinem Nachfolger als CEO, behielt jedoch den Vorsitz während der ganzen Zeit seiner schweren Krankheit bis zum Tod. Zusammenfassend fehlte Printax die langfristige Vision, dem Verwaltungsrat fehlte es an Neutralität, und das Unternehmen litt unter der kurzsichtigen und egozentrischen Kontrolle seines Inhabers und Gründers.

Als Folge dieser fehlenden strategischen Vision seitens des Inhabers, geriet das Unternehmen in eine fünfjährige innerbetriebliche Liquiditätskrise mit hoher Verschuldung und rückgängigem Auftragseingang. Trotz dieses Rückgangs blieb der Vater eine vorherrschende Kraft. Die anderen Geschäftsmitglieder stimmten all seinen vorgeschlagenen Aufgabenstellungen und Entscheidungen immer in absolutem Einverständnis zu. Auf Verwaltungsratsebene gab es keine Interaktion, kein Brainstorming, keine eigenständigen Ideen, keine partnerschaftliche Auseinandersetzung; nur vollkommene Folgsamkeit gegenüber dem Vorsitzenden. Die einzige entgegengesetzte Grösse wäre sein Sohn gewesen, er aber war enterbt und ins Ausland entsandt worden. Der Sohn war nicht einmal Mitglied des Verwaltungsrates. Der neue CEO (ehemaliger Marketingleiter) und der Finanzchef reflektierten des Vaters egozentrischen Führungsstil, ihre Untergebenen genau gleich betrachtend wie voran der Vorsitzende hinsichtlich Herrschaft und Einschüchterung. Dieses Verhalten, zusammen mit beträchtlichem Missmanagement ihrerseits, brachte das Unternehmen dem Untergang nahe. Der betriebliche Rückgang war gekennzeichnet durch fehlende Glaubwürdigkeit gegenüber den Gläubigern, zunehmende Verschwiegenheit in der Geschäftsleitung, abnehmende Innovationsfähigkeit des Unternehmens und ausbleibende langfristige Strategieplanung.

Als Ergebnis des wachsenden Rückgangs bewertete der Hauptgläubiger den Firmeninhaber, den Verwaltungsrat und die Geschäftsführung. Infolgedessen reduzierte die Bank den Kreditrahmen des Unternehmens um 45% und kündigte einen vollumfänglichen Restrukturierungsprozess an. Die Bank führte folgende Anweisungen aus: den Gründer aus dem ganzen Betrieb herausnehmen, eine neue Geschäftsleitung und einen professionellen Verwaltungsrat bilden, die Bilanz verbessern, der Bank einen Zweijahres- Cashflowplan und alle zwei Monate einen Finanzbericht vorlegen. Um diesen Forderungen nachzukommen ernannte die Bank einen externen Projektmanager/CEO, der den Verwaltungsrat restrukturierte, eine neue Geschäftsleitung zusammenstellte, das Unternehmen erneuerte und einen Erbfolgeplan aufstellte.

Die strategischen Erneuerungsprozesse beinhalteten die Ernennung von namhaften externen Verwaltungsratsmitgliedern, die Verstärkung des Zusammenhaltes im Verwaltungsrat, um einen effizienten strategischen Entscheidungsfindungsprozess sicherzustellen und die Belebung in der Mitwirkung und Verpflichtung der Verwaltungsratsmitglieder an der nachhaltigen Planung. Dazu kommen die Änderung der Wettbewerbsstrategie, die Einführung diverser Programme, um die Produktivität zu steigern und die betriebliche Umstrukturierung, um die höhere Koordination und Kommunikation zwischen den Geschäftsbereichen sicherzustellen.

Nach einiger Zeit trat der Projektleiter zurück von seinem Posten im Verwaltungsrat. Ein zusätzliches externes Mitglied wurde bestimmt, um ihn zu ersetzen. Dieser Wechsel legte die endgültige Zusammenstellung des Verwaltungsrates fest. Printax arbeitet unterdessen wieder gewinnbringend und ist auf dem richtigen Kurs.